1. We współczesnych organizacjach biznesowych coraz częściej funkcjonują sieci pracownicze, które podejmują w swoich działaniach tematykę DEI. Czy możecie nam opowiedzieć o specyfice networku, który działa w Skanska?

Sieć pracownicza Body & Mind, którą wspólnie założyłyśmy i prowadzimy w spółce biurowej Skanska, to grupa osób zatrudnionych w naszej firmie i w spółce siostrzanej Business Link, których działania koncentrują się wokół promowania dbania o zdrowie i dobre samopoczucie.

Powstała ona jako oddolna inicjatywa. Obie jesteśmy po przejściach zdrowotnych, a rozmawiając z osobami z naszej firmowej społeczności zorientowałyśmy się, że osób, które stają w obliczu różnego rodzaju wyzwań z obszaru psyche & soma jest więcej i że warto połączyć siły. Przedstawiłyśmy pomysł utworzenia sieci pracowniczej wiceprezesce spółki, która odpowiada za HR. Przy wsparciu osób z innych sieci pracowniczych przygotowałyśmy strategię działania sieci, która uzyskała wsparcie nie tylko niematerialne, ale także finansowe – dostałyśmy budżet na działania.

Dla powstania i funkcjonowania naszej sieci ważne było też to, że jej misja wpisuje się w wartości firmy: “Care for life”, a więc troska o życie i jego jakość oraz “Better together”, czyli razem możemy więcej. Z naszych doświadczeń wynika, że dla skuteczności działania sieci istotne jest, by podejmowane przez nie inicjatywy wpisywały się w wartości firmy, jej strategię i charakter działalności. Wtedy łatwiej jest uzasadnić cel działania i uzyskać dla niego szerokie wsparcie – top-managementu, organizacyjne i finansowe. Z naszych obserwacji wynika także, że najskuteczniej działają te networki, które stworzone i prowadzone są przy zaangażowaniu osób, których działania sieci dotyczą osobiście. Oczywiście warunkiem takiego działania jest otwarte komunikowanie o wyzwaniach czy potrzebach określonej grupy, a to wymaga dojrzałości i określonego poziomu otwartości organizacji.

2. Jakie są podstawowe obszary aktywności tej sieci pracowniczej, na czym się skupiacie
   w swojej działalności?

Skupiamy się na przybliżaniu osobom zatrudnionym w naszych spółkach różnych zagadnień z obszaru zdrowia fizycznego i psychicznego, zachęcaniu do uważności na sygnały, które wysyłają nam nasze organizmy oraz przeprowadzaniu regularnych badań profilaktycznych. Zwracamy uwagę dobrostan w miejscu pracy, w tym wsparcie osób, które doświadczają wyzwań zdrowotnych.

Naszą inicjatywę dotyczącą neuroróżnorodności zapoczątkowała koleżanka z pracy, która jest osobą z diagnozą ADHD (nadpobudliwość psychoruchowa z deficytem uwagi). Z danych, które analizowałyśmy przygotowując się do działania wynika, że między 15 a 20% światowej populacji to osoby z neuroatypowościami. Zarówno liczebność grupy docelowej, jak i związek tematu z podstawową działalnością naszych spółek, tj. tworzeniem miejsc do pracy, spowodowały, że zdecydowaliśmy się włączyć w prace nad raportem o inkluzywnych miejscach pracy dla osób neuroatypowych. Zaczęłyśmy od przeprowadzenia szkolenia dla osób pracujących nt. neuroróżnorodności, które odbyło się jesienią 2022. Następnie postanowiliśmy skupić się na diagnozie sytuacji i badaniu miejsc pracy pod kątem neuroróżnorodności. Połączyłyśmy siły i wspólnie z kilkoma organizacjami wyspecjalizowanymi w zakresie neuroróżnorodności, stosowania neuronauk w architekturze oraz języka wspierającego neuroróżnorodność, powstał raport, który wydaje się być krokiem milowym dla postrzegania miejsca pracy pod kątem potrzeb osób neuroatypowych.

3. Jakie wyzwania stawia zatem przed osobami neuroatypowymi standardowa przestrzeń biurowa? Jakie są główne wnioski płynące z raportu, którego premiera odbędzie się już 25 kwietnia?

Najważniejszą częścią naszego raportu z punktu widzenia biznesu są podpowiedzi jak tworzyć bardziej inkluzywną i zwyczajnie przyjazną przestrzeń biurową. Każda osoba odbiera świat odrobinę inaczej, wiec spektrum wyzwań, by dostosować przestrzeń do indywidualnych potrzeb, jest bardzo szerokie. Przykładem może być możliwość łatwego odnalezienia się w przestrzeni – z pewnością każda i każdy z nas chociaż raz w życiu nie umiał znaleźć właściwego wyjścia z metra, z przejścia podziemnego albo galerii handlowej. Dla osoby neuroatypowej takie doświadczenie może być codziennością – dlatego przestrzenie powinny mieć klarowny układ  i jasny system komunikacji wewnętrznej.  Wielu osobom pomoże balans pomiędzy „otwartymi” i „zamkniętymi” przestrzeniami pracy –  tak, by można było dostosować warunki pracy do aktualnie wykonywanego działania.
To tylko przykłady, w raporcie jest ich o wiele więcej.

Warto podkreślić, że wyzwania związane z funkcjonowaniem w przestrzeni biurowej to zagadnienie dotyczące wszystkich osób zatrudnionych, nie tylko osób neuronietypowych. Każda osoba funkcjonuje bowiem nieco inaczej, wszyscy jesteśmy osobami neuroróżnorodnymi. Wychodząc naprzeciw potrzebom osób neuroatypowych w zakresie zaprojektowania i aranżacji przestrzeni biurowej, dbamy jednocześnie o potrzeby osób neurotypowych, które przecież również mogą doświadczać czasowych trudności z koncentracją czy przebodźcowaniem w biurze.

4. Jakich korzyści mogą spodziewać się organizacje, które zainwestują w kreowanie neuroinkluzywnych miejsc pracy? Pytamy z taką intencją, by zbudować, a może zweryfikować business case dla takich działań.

Przyciąganie talentów, a także odpowiedź na wyzwania dotyczące rekrutacji osób o odpowiednich kompetencjach pociąga za sobą konieczność podniesienia atrakcyjności pracodawcy również poprzez stworzenie miejsca pracy, które będzie wzmacniać dobre doświadczenie i dobrostan psychofizyczny osób pracujących. Siła przyciągania pracodawcy zależy nie tylko od oferowanego wynagrodzenia czy benefitów, ale także od polityki niefinansowej, kultury organizacyjnej, od przyjazności procesów i zasad, które regulują funkcjonowanie firmy. Human, business i legal case dla DEI – różnorodności, równego traktowania i budowania kultury włączenia znajduje zastosowanie również w stosunku do argumentacji na rzecz zatrudniania i włączania osób neuroatypowych. I choć human i business case są dziś bezdyskusyjne i oczywiste, wraz z nowymi wymogami prawnymi wynikającymi z raportowania w zakresie zrównoważonego rozwoju, wartości nabierają argumenty o charakterze prawnym. Jako firma, która nie tylko buduje i wynajmuje powierzchnie do pracy, ale także sprzedaje budynki biurowe inwestorom międzynarodowym, widzimy także coraz większe zainteresowanie zrównoważonymi aktywami – zanim inwestorzy czy klienci kupią nasz budynek, pytają m.in. o to, jak traktujemy osoby zatrudnione w spółce, a także o warunki pracy gwarantowane przez firmy z naszego łańcucha dostaw. Dbanie o inkluzywność jako element zrównoważonego rozwoju może więc mieć konkretne finansowe i strategiczne korzyści.

5. Czy bazując na doświadczeniach sieci pracowniczej, którą reprezentujecie, a także na wnioskach z raportu, mogłybyście zaproponować rekomendacje dla pracodawców, którzy dopiero zaczynają swoją drogę tworzenia inkluzywnego miejsca pracy dla osób neuroatypowych?

Zgodnie z prawem pracodawca nie może wprost pytać o szczególne potrzeby osób pracujących, bo informacja ta jest daną szczególnie chronioną. Jednocześnie wiele neuroatypowych osób albo nie czuje się komfortowo, żeby proaktywnie mówić o swojej atypowości albo o niej nie wiedzą, bo nigdy nie zostały zdiagnozowane bądź zwyczajnie wolą ten fakt zachować dla siebie z obawy np. przed wykluczeniem lub dyskryminacją. Ważne jest więc, aby pracodawca założył, że osoby neuroatypowe już są częścią neuroróżnorodnego środowiska pracy i postępował zgodnie z tym założeniem.

Ogromną rolę odgrywają tutaj osoby zarządzające poszczególnymi zespołami, bo to od ich inkluzywnej postawy w ogromnej części zależy poczucie włączenia u osób w zespołach, którymi zarządzają. Zatem wszelkie działania skierowane na podnoszenie wiedzy i kompetencji kadry zaradzającej są z punktu widzenia budowania włączającego środowiska pracy bardzo cenne. Kolejną rekomendacją jest tworzenie, wzmacnianie i angażowanie oddolnych inicjatyw, jak nasza, dzięki którym organizacja pokazuje jak jest otwarta na dyskusje o różnych potrzebach, a także korzysta z odwróconego mentoringu oferowanego przez taki ERG. Sprawdzi się też z pewnością diagnoza organizacji pod względem stopnia włączenia osób neuroatypowych w formie badania lub audytu, czy „checklisty”, którą zaproponowaliśmy w naszym raporcie, byśmy projektowali dalsze działania w oparciu konkretne dane. Powinny być one projektowane systemowo, a więc na różnych poziomach i długofalowo. Jednym z takich poziomów interwencji jest przestrzeń biurowa.

Chciałybyśmy podkreślić, że czasami wystarczą proste zmiany, jak np. umożliwienie neuroatypowym osobom zatrudnionym pracy stale przy tym samym biurku, udostępnienie im szafki, w której mogą przechowywać swoje rzeczy czy przeznaczenie jednej z istniejących sal konferencyjnych na przestrzeń do pracy cichej/w skupieniu. Jeśli pracodawca jest gotowy i dysponuje środkami na większe zmiany, np. przebudowanie biura czy zaprojektowanie nowej przestrzeni od podstaw tak, żeby była neuroinkluzywna, wówczas warto sięgnąć po pomoc biura projektowego lub dewelopera, który dysponuje profesjonalną wiedzą w tym zakresie.