Jak w soczewce w zróżnicowanych zespołach kumulują się odmienne style pracy, doświadczenia, sposoby ujawniania emocji czy inne kwestie będące ponadto pochodną różnic w pochodzeniu, języku, wartościach czy kulturze. Ktoś więcej dowie się z wizyty w fabryce, innemu wystarczy przestudiowanie danych. Niektórzy pracują wydajniej rano, inni rozkręcają się dopiero w okolicy południa. Są tacy, którzy wolą pracować przy otwartym oknie i ci, którzy marzną i okna zamykają zaraz po wejściu do biura. Ktoś może poczuć się urażony bezpośrednim komunikatem, a inny nie zrozumie intencji skrywanej między wierszami. Jedni dojeżdżają do pracy z drugiego końca miasta, inni lepiej pracują z domu, a ktoś właśnie przechodzi przez rozwód i wcale nie może skupić się na pracy. 

Przy ograniczonych zasobach organizacji i współzależności osób w niej pracujących, o konflikt nietrudno. Czy możemy przez chwilę przyjrzeć mu się jak dobremu znajomemu, nie jak intruzowi?

Wartość, którą spór wnosi do organizacji zdecydowanie jest niedoceniana. O ile nieprawidłowo zarządzony będzie destrukcyjny i niszczący, to właściwie zaadresowany jest sprzymierzeńcem najważniejszych procesów zachodzących tam, gdzie ludzie wchodzą w interakcje. Odkrywa bowiem i pozwala nazwać ważne, bywa że w innych warunkach nieujawnione potrzeby stron. Zaryzykujmy tezę, że spór może być zjawiskiem potrzebnym, budującym, a nawet koniecznym z punktu widzenia rozwoju organizacji. Jeśli dotyczy różnorodności myśli, idei i koncepcji, proces jego rozwiązywania może doprowadzić do przełomów, punktów zwrotnych i być generatorem innowacji. Może być także źródłem wiedzy i kreatywności.

Dla zapewnienia funkcjonalności konfliktu potrzebne jest spełnienie kilku warunków. 

• Konflikt powinien być podejmowany we właściwym momencie – gdy może być rozwiązany w drodze negocjacji między stronami, ewentualnie przy zaangażowaniu osoby trzeciej (mediatora), który będzie bezstronny i neutralny i zyska akceptację wszystkich stron;
• konflikt powinien być rozwiązywany między stronami, których dotyczy, w poufności, nie zaś przy bardziej lub mniej jawnym wsparciu różnych koalicji współpracowników. Łatwo wtedy o utratę twarzy, a to często kończy negocjacje i rozpoczyna poszukiwanie zemsty. Plotkowanie nie sprzyja więc konstruktywnemu dialogowi;
• konflikt powinien być rozwiązywany w bezpiecznych warunkach, kiedy strony nie boją się otwarcie mówić o swoich potrzebach i intencjach, a ponadto mają gotowość do rozmowy na temat  różnych, możliwych dla nich rozwiązań. W praktyce może to oznaczać udostępnienie określonej przestrzeni zapewniającej poufność i intymność. Nie wystarczy postawienie krzeseł w korytarzu, czy po drodze do kantyny. Czasami służy, gdy strony mogą takie rozmowy prowadzić poza siedzibą organizacji.

Czy więc zamiast dążyć do konsensusu, menedżerowie powinni raczej zachęcać do sporów? 

Pamiętajmy, że zgodnie z koncepcją Hansa Leymanna, nieprawidłowo zarządzony konflikt może być dla organizacji destrukcyjny, sprzyjać erozji wartości i celów, a nawet przekształcić się w mobbing, Osoby kierujące zespołami są więc odpowiedzialne za tworzenie takiej kultury pracy, komunikacji i dobrego rozwiązywania sporów, gdzie każdy i każda z uwzględnieniem wszystkich wymiarów indywidualnej różnorodności będą czuć się bezpiecznie, nie będą bać się oceniania i będą mieć autentyczną przestrzeń do tego, by dzielić się z innymi swoimi pomysłami i poglądami pozostając w zgodzie ze sobą i swoimi wartościami. 

To przecież nic innego jak podstawowe założenia DE&I.