Większość centrów i sieci handlowych określa profil odwiedzających posługując się (w najlepszym wypadku) analizą cech socjodemograficznych, tj. wieku, płci, wykształcenia, statusu materialnego czy sytuacji rodzinnej. Są to niezwykle ważne informacje, ale w sytuacji poszukiwania odpowiedzi na pytania „CO, JAK, DLACZEGO” – niewystarczające. Często pomijamy szereg ważkich cech, które pozwalają dowiedzieć się więcej na temat potrzeb, oczekiwań, barier, trudności, nawyków, aspiracji, stylu życia i wartości Klientek i Klientów. A tak postrzegana różnorodność jest podstawą projektowania adekwatnych działań. Często pomijamy w naszej pracy kwestie orientacji seksualnej, tożsamości płciowej, niepełnosprawności, zdrowia psychicznego czy religii uważając je jako wstydliwe lub nierelewantne. Klienci i klientki reprezentujący te grupy są często pomijani lub ignorowani w analizach, a przecież ich potencjał konsumencki jest więcej niż znaczący.

Badania Retail Institute pokazują, że w 2020 roku w monitorowanych przez RI centrach ich odwiedzalność spadła o ok 30 proc. Co tak naprawdę wiemy o osobach, które nie pojawiły się w galeriach lub były w nich rzadziej? Nadal niewiele! Choć przecież eksperci i ekspertki jednoznacznie oceniają, iż odpowiedź na to pytanie będzie najważniejsza dla przyszłości retailu jeśli nie w najbliższych latach, to w ogóle.

Różnorodność ludzi, różnorodność doświadczeń, różnorodność decyzji… Jakie zatem tworzyć rozwiązania, usługi, usprawnienia, które będą relatywnie uniwersalne, ale będą również odpowiadały na potrzeby różnych grup klientów i klientek? Odpowiedź przynosi polityka inkluzji. Skoro wiemy, że czym innym jest doświadczenie na przykład czekania dla rodziny z trojgiem dzieci, czym innym dla starszej pary, a jeszcze czymś odmiennym dla osób z pokolenia Z, zwłaszcza teraz, w rzeczywistości covidowej, dlaczego nie różnicujemy oferowanych usług? Jak długo 0,5 euro czynszu za metr więcej lub mniej będzie decydowało o tym, czy w galerii otworzy się znana sieciówka, czy może jednak mająca potencjał marka lokalna? Nomen omen, czy pamiętacie, że kiedyś takie firmy jak SOLAR, Tatuum, Kazar i wiele innych zaczynały pracę „w garażach” i też ktoś dał im szansę na rozwój w centrach? Ile takich firm prowadzi dziś sprzedaż online i z powodzeniem, przy wsparciu ekspertów i ekspertek ds. retail, miałoby szansę rozwinąć skrzydła w centrach? Czy właściciel lub właścicielka Twojego centrum wyrazi zgodę na takie eksperymenty? Dlaczego? Jak dostosować język innowacji i zmian do tabeli finansowych?

To, że jakieś miejsce jest dostępne pod względem architektonicznym nie oznacza, że automatycznie będzie włączające, a tym samym przyjazne, otwarte na osoby mające różnorodne potrzeby. Podkreślanie różnic i ich naznaczanie także przez rozwiązania architektoniczne może być wykluczające i wzmacnia stereotypy, a przez to dany obiekt choć dostępny, pozostaje niechętnie odwiedzany przez osoby z różnym stopniem sprawności. Tym samym część podejmowanych dziś działań w galeriach i sieciach przynosi odwrotny do zamierzonego skutek. W świecie, w którym mamy stosować się do zasady społecznego dystansu pytanie zyskuje nowego znaczenia.

Neuroróżnorodność zarówno klientek i klientów, jak i osób pracujących, wymaga dostosowania centrów handlowych w daleko większym stopniu niż jedynie wymagane prawem windy, podjazdy czy toalety dla osób z niepełnosprawnościami. Kwestia ta zyskuje na znaczeniu w związku ze zmianami, które przyniosła pandemia, związane z nią ograniczenia i nasze obawy.

Na doświadczenie Klientki czy Klienta danego centrum handlowego składa się suma doświadczeń z konkretnych sklepów, przestrzeni wspólnych m. in. w zakresie rozwiązań architektonicznych, ale także doświadczeń w relacjach z innymi ludźmi. Dlatego DE&I wymaga wspólnej polityki najemców i najemczyń, osób zarządzających lub właścicieli i właścicielek centrów handlowych. Obietnica marki kosmetycznej: all ages, all races, all genders okaże się pustym frazesem, gdy otoczenie sklepu nie będzie włączające – na poziomie percepcji osoby kupującej nie pozwoli jej doświadczyć włączenia, przez co marka odbierana będzie jako niewiarygodna. Co powinno być zatem spoiwem i łącznikiem?

Badania pokazują, że organizacje, które wdrażają DE&I osiągają 35% wyższą lojalność osób pracujących, 30% wyższą innowacyjność, 30% wyższą produktywność i 33% wyższe poczucie przynależności. Dlatego DE&I to nie tylko działania podejmowane dla i do Klientów i Klientek.To też działania w obrębie organizacji i na rzecz społeczności, w których Klienci i Klientki funkcjonują. Inclusion begins with I – zmiany zacznij od siebie.

Eksperci i ekspertki Retail Institute są zgodni. Obecnie pojawia się zdecydowanie więcej pytań niż odpowiedzi, a te dotyczące roli, funkcji i przyszłego sposobu funkcjonowania centrów i sieci handlowych nigdy nie były tak ważne. To czas, w którym właściwa diagnoza nie tylko pozwoli zarządom firm uniknąć błędnych decyzji, ale i dobrać narzędzia i metody które pozwolą im szybciej wyjść z kryzysu wywołanego pandemią COVID-19. Zapraszamy firmy do dołączenia do Centrum Transferu Wiedzy i Innowacji NextGenLab i współpracy z Divercity+. Specjaliści i specjalistki Divercity+ wesprą nas swoją wiedzą na temat neuroróżnorodności w projektowaniu inkluzywnym, nauk behawioralnych i podejmowania decyzji, budowania polityk włączających i wspierających innowacje.

Fundamentem prac inicjowanych w Centrum Transferu Wiedzy i Innowacji jest potrzeba głębokiego zrozumienia problemów oraz uświadomionych i nieuświadomionych potrzeb użytkowników i użytkowniczek przestrzeni handlowych, usługowych, rozrywkowych. Aby osiągnąć tak postawione cele Retail Institute stworzył interdyscyplinarny zespół, który dzięki umiejętności spojrzenia na problem z wielu perspektyw, chce wspólnie wypracować rozwiązania, które będą pożądane przez użytkowników i użytkowniczki (klientów i klientek) i ekonomicznie racjonalne. Uczestniczące w pracach zespołu centra i sieci handlowe wykorzystują efekt skali, zarówno w fazie testów i pilotaży, jak i wdrożeń wypracowanych i interesujących rozwiązań. Dzielą się wiedzą i poszukują inspiracji. W 2020 roku w prace zespołu włączyły się uczelnie wyższe oraz reprezentowana przez nie grupa ok. 70 studentów i studentek. Uczestnicy programu Challenger 2.0 otrzymali wiedzę o branży handlowej, nowoczesne narzędzia tworzenia innowacji oraz pełne wsparcie ekspertów i ekspertek oraz mentorów i mentorek związanych na największymi centrami i sieciami handlowymi w Polsce, aby przez blisko 3 miesiące wypracować znaczącą bazę pomysłów, idei, inspiracji, mikro-zmian.